Katalysator des Kulturwandels

Change Management

Das Management muss seine Mitarbeiter und Führungskräfte mit einem Change Management nachhaltig mitnehmen auf dem Weg zu neuen Arbeitsformen. Sonst bringen zukunftsorientierte Bürolandschaften nichts. New Office – eine Veränderungsdramaturgie in vier Schritten.

Autor Martin Klaffke

Ziele von neuen Bürowelten, wie Flächeneffizienz und die Förderung von Agilität, Kreativität und Zusammenarbeit, sind nicht allein über eine generelle Öffnung und Flexibilisierung von Flächen und Arbeitsplätzen zu erreichen. Vielmehr gilt es, den Übergang von traditionellen Bürokonfigurationen zu zukunftsorientierten Bürolandschaften als tiefgreifenden Veränderungsprozess zu begreifen. Denn neben räumlich-strukturellen Veränderungen bedingen neue Bürokonzepte regelmäßig veränderte Verhaltensmuster und verlangen die Anpassung von Einstellungen und Denkweisen.
Um die Transformation der alten Bürostruktur in die neue Arbeitswelt zu unterstützen, ist ein Mobilisierungsprogramm unerlässlich.
Dabei sollten veränderungsbegleitende Maßnahmen, das Change Management, aus vier Handlungsfeldern gestaltet werden mit dem Ziel, erstens Verständnis für die neuen Büro- und Arbeitswelten zu schaffen sowie Unsicherheiten über das zukünftige Arbeiten abzubauen („Understanding“). Zweitens gilt es, Möglichkeiten der Mitgestaltung des neuen Büros zu bieten und aufzuzeigen, dass es sich lohnt, den Veränderungsprozess zu unterstützen („Commitment“). Drittens sind Ressourcen und Fähigkeiten zu entwickeln, die das Arbeiten in der neuen Bürowelt erleichtern („Capability“) und schließlich müssen Strukturen geschaffen werden, die das Leistungsverhalten nachhaltig fördern („Sustainability“).
Planung und Steuerung
Basis für Durchführung und Steuerung der mitarbeiterbezogenen Mobilisierungsaktivitäten ist ein Aktionsplan, der alle relevanten Maßnahmen des Change Management bündelt. Die konkreten Inhalte des Aktionsplans werden maßgeblich vom Umfang der Veränderungen sowie der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Belegschaft bzw. einzelner Belegschaftsgruppen bestimmt.
So bedeutet der Übergang von geschlossenen Raumlayouts zu einer offenen Raumgliederung meist eine stärkere Zäsur als Anpassungen innerhalb bereits flexibilisierter Flächen. Denn Führungskräfte und Mitarbeiter empfinden es oftmals als Verlust von Privatsphäre und erreichtem Status, wenn sie ihr Einzelbüro aufgeben sollen.
Um Stimmungsbild und Mobilisierungsstand der Organisation nachzuhalten, bietet es sich an, neben selektiven Mitarbeiterbefragungen moderierte „Sounding Boards“ durchzuführen, das heißt Fokus-Workshops mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern, die den „Temperatur-Check“ im Dialog und in Echtzeit erlauben.
Kommunikation
Professionell konzipierte und dann konsequent praktizierte Kommunikationsarbeit ist ein Muss. Ausgangspunkt ist die sogenannte „Change Story“: Sie bringt die Ziele des Vorhabens auf prägnante Weise zum Ausdruck, macht den Zukunftsentwurf begreifbar und sollte so aufgebaut sein, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auch emotional erreicht werden. So hat Salesforce in San Francisco etwa das kollaborative Bürokonzept in die Ohana-Philosophie des Unternehmens eingebettet, die in Anlehnung an die hawaiianische Großfamilie den Gemeinschaftssinn der Organisation betont.
Für die konkrete Kommunikation sollte ein Kommunikationsplan erarbeitet werden, der eine Vielzahl an Kanälen und Instrumenten bündelt.
Neben medialer Kommunikation, etwa über Newsletter und Intranet, ist erfahrungsgemäß die persönliche Ansprache kritisch für den Erfolg der Überzeugungsarbeit.
Ebenso bietet es sich an, Planungsunterlagen in öffentlichen Räumen auszuhängen, vergleichbare Büros anderer Unternehmen zu besuchen oder einzelne Elemente der Bürokonfiguration auf der bestehenden Fläche nachzubauen. Denn die ausgestellten Musterelemente sind für alle Zweifler das klare Zeichen, dass die neue Bürolandschaft definitiv Realität werden wird.
Sponsorship und Führung
Commitment und Engagement der Führungskräfte sind unverzichtbar für den Veränderungsprozess. Manager müssen das Arbeiten in offenen und flexiblen Bürokonfigurationen vorleben. Denn Lounge oder Tischkicker werden verwaisen, wenn Abteilungs- oder Teamleiter nicht selber von den neuen Möglichkeiten des Büros Gebrauch machen. Darüber hinaus ist die Einbindung der Belegschaft als Mit-Gestalter („Co-Architekten“) der neuen Bürowelt unerlässlich. Bewährt hat sich beispielsweise, die Mitarbeiter über „Sounding Boards“ einzubeziehen. Ebenso sind Ideenwettbewerbe für Namen von Besprechungsräumen oder Abstimmungen über einzelne Mobiliarelemente effektive Elemente der Veränderungsdramaturgie. Schließlich bietet sich auch eine „Office-Warming-Party“ mit symbolkräftiger Eröffnungszeremonie an, um den Bezug der neuen Flächen als Beginn einer neuen Zeitrechnung zu feiern.
Um den Wandel der Unternehmenskultur auf der Arbeitsebene zu unterstützen, eignen sich ferner Team-Workshops, die im Idealfall vor und nach dem Bezug der neuen Fläche stattfinden. Im ersten Workshop geht es darum, die veränderte Arbeitswelt insgesamt zu verstehen, Raum für Fragen und Sorgen der Beschäftigten zu geben und generelle Verbesserungspotenziale in den Arbeitsprozessen zu erkennen und umzusetzen. Zudem sollten Regeln für die zukünftige Zusammenarbeit vereinbart werden, wie etwa Leitlinien zur Lautstärke oder zum Aufräumen des Arbeitsplatzes im Falle einer „Clean Desk Policy“. Der zweite Workshop, etwa sechs bis acht Wochen nach Bezug der neuen Fläche, dient dem Austausch von Erfahrungen mit der neuen Arbeitswelt. Die Leitlinien der Zusammenarbeit aus dem ersten Workshop werden überprüft und, falls erforderlich, werden weitere Maßnahmen verabschiedet.
Qualifizierung
Um das Arbeiten in den neuen Strukturen zu verstetigen, ist schließlich Handlungskompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern unerlässlich. Bewährt hat es sich, nicht nur die gesetzlich vorgeschriebenen Einweisungen durchzuführen, sondern den Beschäftigten am ersten Tag ein Willkommenspaket zu überreichen, das sämtliche Informationen rund um das neue Büro zusammenfasst. Wenn beispielsweise der flächendeckende Einsatz von Laptops oder die Nutzung von Apps zur Buchung von Arbeitsplätzen und Besprechungsräumen vorgesehen ist, eignen sich ferner „Floor Walker“, die die Handhabung der neuen Technik am Arbeitsplatz vermitteln.
Besonders erfolgskritisch ist es, Führungskräfte beim Wandel ihrer Führungsrolle zu unterstützen. Neue Arbeitswelten bedingen mehr Selbstorganisation der Mitarbeiter und verlangen von Vorgesetzten, Anweisung und Kontrolle durch Ergebnisorientierung zu ersetzen. Schulungen geben Vorgesetzten Orientierung, wie Mitarbeiterführung im neuen Kontext aussehen kann, und bieten ihnen eine Plattform, um ein einheitliches Führungsverständnis zu entwickeln. Ergänzend bieten sich beim Change Management Coachings an, um das veränderte Rollenverständnis zu reflektieren und den persönlichen Führungsstil zu modifizieren.
Kulturwandel verstetigen
Obgleich Unternehmen oftmals umfangreiche Mobilisierungsmaßnahmen bei der Einführung neuer Bürowelten ergreifen, weisen erste Ergebnisse einer aktuell an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin laufenden Studie auf Optimierungsbedarf bei der Nachhaltigkeit vieler „New Office“-Initiativen hin.
Während Unternehmen mit der Verdichtung von Teamflächen ihre in Flächenwirtschaftlichkeit gemessenen Effizienzziele meistens schnell erreichen, wird der Erfüllungsgrad der mitarbeiter- und kulturorientierten Ziele kaum erhoben. Jahrelang gelebte Arbeitsroutinen und gefestigte Einstellungen anzupassen, dauert in der Regel länger als die Laufzeit typischer Büromodernisierungs-Projekte.
Wenn neue Verhaltensweisen, wie Selbstorganisation und autonome Wahl des Arbeitsortes, jedoch keine nachhaltige Förderung erfahren, besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter von den neuen Arbeitsszenarien, etwa den Lounges, keinen Gebrauch machen und deren Potenziale ungenutzt bleiben.
Soweit Kulturwandel hin zu mehr Mitarbeiterorientierung kein reines Lippenbekenntnis darstellt, um Arbeitnehmervertretungen für die Unterstützung des Projekts zu gewinnen, ist es unerlässlich, die Mobilisierungsaktivitäten zu verstetigen.
Dies bedingt beispielsweise, die Beschäftigten beim produktiven Umgang mit den vielfältigen Arbeitsmöglichkeiten der „New Office“-Welt aktiv zu beraten und bei der Selbstorganisation anzuleiten.
Ebenso erforderlich ist es, den erreichten Veränderungsfortschritt regelmäßig zu reflektieren und – soweit erforderlich – sowohl die physische Bürokonfiguration als auch die Vorstellungen zur Führung und Zusammenarbeit nachzujustieren.
Im Endeffekt bedeutet dies, die neue Bürowelt als Katalysator zu nutzen, um eine Kultur des kontinuierlichen Change Management zu etablieren.
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