Zukunftsforum des Fraunhofer IAO in Stuttgart

Zukunftsräume

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) startete in das Wissenschaftsjahr „Arbeitswelten der Zukunft“ mit einem zum Thema passenden Kongress in der Schwabenmetropole.

Mittlerweile hat das jährlich stattfindende Zukunftsforum des Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IA) eine langjährige Tradition. „Zukunftsräume schaffen! Neue Perspektiven für die Arbeit“ lautete diesmal das Motto der Veranstaltung im Februar in Stuttgart.

Doch diesmal kam noch etwas Anderes hinzu. Denn das IAO startete mit seinem Forum zugleich in das für 2018 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) ausgerufene Wissenschaftsjahr „Arbeitswelten der Zukunft“ unter dem Leitmotiv „Erleben. Erlernen. Gestalten“. Das Forum begann mit dem Grußwort des Leiters der Projektgruppe Wissenschaftsjahr 2018 im BMBF, Dr. Otto Bode. „Der Mensch steht im Mittelpunkt der Entwicklung der Digitalisierung und des technologischen Fortschritts. Deshalb rufen wir im Wissenschaftsjahr Politik, Wissenschaft und Forschung, aber auch jeden Bürger und jede Bürgerin dazu auf, den Wandel der Arbeitswelt aktiv mitzugestalten.“

Im Anschluss folgte die Keynote von Professor Dr. Wilhelm Bauer, IAO-Institutsleiter und Gastgeber der Veranstaltung. Er beleuchtete, wo Deutschland im internationalen Ranking bei Innovationen, Infrastrukturen und Talentgewinnung steht. „Deutschland bewegt sich in puncto Innovationsqualität im guten Mittelfeld“, stellte er fest. Darauf könne man sich aber nicht ausruhen. Im Gegenteil: „Wir müssen deutlich mehr Dynamik entwickeln“, forderte Bauer. Das beträfe etwa die Infrastruktur, wo schnellere Internetzugänge und Mobilitätsdienste gefordert seien. Unternehmen müssten sich auch in personeller Hinsicht breiter aufstellen. Diversität und gezielte Talententwicklung lauteten hier die Stichworte. Auch die räumlichen Rahmenbedingungen gelte es zu verändern, um den Anforderungen gerecht zu werden. Ein gutes Beispiel sei Coworking. Hier gebe es sogar politische Initiativen, verweist er auf das Beispiel Baden-Württemberg. Das Land hat ein Förderprojekt aufgesetzt, das temporäre Coworking Spaces in der Provinz aktiviert und unterstützt und für zwei Wochen Mitglieder unterschiedlicher Unternehmen unter einem Dach zusammenbringt. „Das fördert Innovationen“, ist Bauer überzeugt.

Räume würden sich in Zukunft hin zu kognitiven Umgebungen entwickeln. Und Menschen erhielten immer mehr Hilfe durch intelligente Algorithmen. Von den Vorteilen ist der IAO-Institutsleiter überzeugt. „Intelligente, digitale Assistenten können uns beim Organisieren unserer Arbeit unterstützen, sodass wir mehr Zeit für wichtige Aufgaben gewinnen.“

Dr. Ariane Reinhart, für Human Relations verantwortliches Vorstandsmitglied der Continental AG, berichtete im Anschluss, dass sich in ihrem Haus nicht nur die der Personalabteilung, sondern alle Führungskräfte gemeinsam damit auseinandersetzten, welche Mitarbeiter man in 20 bis 30 Jahren benötige. Für die Personalentwicklung hat Continental vier Managementfelder ausgerufen: Diversity, Flexibility, Learning und Leadership. Außerdem unterstützt das Unternehmen ein Lebensarbeitszeitmodell, das auf Individualisierung und lebenslangem Lernen beruht. „Wir schaffen die Rahmenbedingungen und Modelle, dass sich die Beschäftigten weiterentwickeln können. Wir erwarten aber auch dass sie sich selbst engagieren“, sagte Reinhart.

Von der Maßgabe des lebenslangen Lernens ist auch Dr. Johannes Beermann überzeugt, Vorstandsmitglied für Personal und Recht der Deutschen Bundesbank. Zugleich geht er davon aus, dass viele Mitarbeiter künftig keinen festen Arbeitsplatz mehr haben werden. weshalb die Bank unter anderem auf Flexibilität setze. „Unsere künftigen Gebäude müssen flexibel aufteilbar sein“, sagte Beermann. Derzeit saniert die Bundesbank ihr Hauptgebäude in Frankfurt am Main und errichtet zudem einen Neubau.

Der im Juni vergangenen Jahres fertiggestellte Neubau von Trivago Deutschland ist ein gutes Beispiel dafür, was Unternehmen mithilfe der Architektur und Innenarchitektur zugunsten ihrer Beschäftigten tun können. „Wir haben sogar eine Laufstrecke auf dem Dach unseres Düsseldorfer Gebäudes errichtet“, berichtete Sabina Woller in Stuttgart. Die Managerin Talents & Organisation präsentierte aber vor allem das bei Trivago umgesetzte Prinzip der „Leadership“. Sie unterscheidet hier zwischen drei verschiedenen Typen: responsability lead, talent lead und knowledge lead. Alle drei seien miteinander verzahnt. In der Realität sieht das so aus: Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin können Ideen einbringen, ohne an Hierarchiegrenzen scheitern zu müssen.

Einen eigenen Think Tank Arbeitswelt 4.0 hat die Allianz AG eingerichtet. Dr. David Reinisch, Leiter dieses Think Tanks, äußerte in Stuttgargt die Meinung, dass man zu wenig über die Qualität von Arbeit rede. Unklare Aufgabenverteilungen, ineffektive Besprechungen, mangelnde Teamkommunikation und falsche Priorisierungen verhinderten in vielen Fällen, dass effektiv gearbeitet werde. Dagegen setzt er eine Unternehmenskultur, die auf den drei Begriffen „Kontakt“, „Kontinuität“ und „Kritische Masse“ basiert. Mit kritischer Masse sind sechs bis neun Vorreiter gemeint, die Kollegen mitziehen.

Dr. Matthias Lange, Geschäftsführer des Start-up FinLeap, treiben ähnliche Effilzienzgedanken um. Das auf die Finanzdienstleistungsbranche spezialiserte Berliner Unternehmen verfolgt das Ziel, Gründer beim Aufbau nachhaltiger, kundenorientierter und technologiestarker Unternehmen zu unterstützen. Mithilfe von Algorithmen ließen sich bei Kunden wie der Solaris Bank schnellere Kreditentscheidungen ermöglichen.

Um Schnelligkeit geht es auch bei der Robert Bosch GmbH. Geschäftsführer und Arbeitsdirektor Christoph Kübel gab den IAO-Gästen in Stuttgart Einblicke in die Praxis. Ein Beispiel für die schnelle Ideenentwicklung sei das Bosch-Programm „Call for Ideas“. Dabei haben Teams nur wenig Zeit, ihre Ideen auszuarbeiten. Er rechnet damit, dass 80 Prozent der Mitarbeitervorschläge scheitern. Das sei allerdings nicht tragisch. Frühes und schnelles Scheitern sei besser, als Projekte ohne Zukunft zu lange hinauszuzögern. Gerade dadurch entstünden durchaus erfolgreiche Geschäftsmodelle wie die Entwicklung des E-Bikes zeige. „Wir sind hier inzwischen Marktführer“, sagt Kübel. Angefangen hätte das E-Bike-Team mit 25 Beschäftigten aus verschiedenen Bereichen, 5 Millionen Euro Startkapital und 18 Monaten Zeit. Als vormals hierarchieorientierte Organisation agiere Bosch nun anders. „Wir wollen als Führungskräfte auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern sprechen und uns dabei stark darauf beschränken, wie wir den Beschäftigten dabei helfen können, ihre Ideen und Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln.“

Der erste Tag des zweitägigen Zukunftsforums endete mit reichlich Diskussionsstoff für die Zuhörer. Der Meinungs- und Erfahrungsaustausch dürfte sich am zweiten Tag — angeregt durch weitere Praxisbeispiele — fortgesetzt haben.

Autorin Gabriele Benitz